CONSIDERACIONES SOBRE EL PERFIL DEL GERENTE-LÍDER Y EL PODER DE LA GENTE

CONSIDERACIONES SOBRE EL PERFIL DEL GERENTE-LÍDER  Y  EL PODER DE LA GENTE

                                                             

Creo firmemente en la gestión de la relación biunívoca existente entre el Gerente-Líder y el Personal de toda la organización,  cuyo resultado debe llevarnos indefectiblemente hacia los senderos de la eficiencia, la eficacia y la efectividad.

                                   Víctor Hugo Tineo Verutti & Yolanda M. Tineo Verutti

            El análisis de la información bibliográfica y documental sobre la configuración del Gerente ideal, es muy amplia y fecunda en ejemplos. Ya desde finales de los años cuarenta se viene estudiando este tema, pero los años noventa fueron el boom para este tipo de obras.

            En consecuencia, en este artículo no se pretende examinar toda la Doctrina ad hoc, sino señalar casos y características sobresalientes de los Gerentes en la actualidad  y la interrelación imperiosa con su equipo de trabajo: el Talento Humano.

            Así, pues, al referirse al tema de las competencias de un gerente, el Presidente de la Asociación Venezolana de Supermercados y Director de Automercados Luvebras hace referencia a algunas competencias que, en lo particular, le han permitido lograr sus metas.

            El referido empresario hace mención a una serie de destrezas-competencias- y conocimientos que debe poseer un buen gerente. En este orden de ideas, comienza precisando que, en la resolución de problemas, está la clave. Efectivamente; comparto la opinión  del referido empresario, pues si abordamos la amplia doctrina sobre el tema nos encontraremos que todos los teóricos coinciden con este planteamiento. 

            Además, continúa el  referido gerente indicando que es necesario tener capacidad de negociación para alcanzar acuerdos entre todas las partes vinculadas al negocio. Claro está, agregarían los suscritos, estos acuerdos deben ser del tipo ganar-ganar, como muy bien los denomina el conocido autor Stephen Covey, el cual encierra la filosofía del dar y recibir; sembrar para cosechar; y,  la equidad sinérgica.

            Sumado a estas competencias, el mencionado gerente manifiesta que es necesario poseer habilidades analíticas aplicadas a la gerencia. Este venezolano nos está haciendo referencia a la batería de modelos gerenciales y técnicas, las cuales permiten llevar adelante una gestión empresarial  con cierto grado de previsión y poder enrumbarnos, así,  por el sendero de la consecución de la visión.

Sumado a las características anteriores, se puede hacer mención del Estudio realizado por las organizaciones Fundes y el BID para determinar  el perfil que poseen los emprendedores en América Latina.

El referido estudio fue producto de una amplia recopilación de información, provenientes de muestras de varios países, incluyendo Venezuela. De ahí, la versatilidad del instrumento.

En lo que respecta al perfil del emprendedor, se pueden enunciar las siguientes características plasmadas en dicho instrumento: a) graduados universitarios; b) son de clase media; c) su motivación de emprendedor se presenta alrededor de los 35 años; y,  d) tienen experiencia laboral previa.

Del análisis del estudio mencionado ut supra, se desprende que la fuente motivacional del gerente emprendedor surge a partir del deseo de la realización personal; el poner ideas en práctica; y, mejorar el nivel de ingreso.

El estudio también reveló que la formación universitaria, las competencias empresariales, el trabajo en equipo y las redes de contactos  son elementos muy positivos para la materialización de los proyectos empresariales de los emprendedores. Mientras que el financiamiento, las competencias empresariales de la universidad y las redes institucionales aparecen como factores negativos.

            Hasta el momento hemos identificado varios atributos que debe poseer un buen gerente para timonear el barco que llevará a puerto seguro toda su carga. Sin embargo, se  pueden identificar otras características que debe poseer ese gerente ideal.

            En tal sentido, podemos mencionar la experiencia del Gerente General de Wendy’s, quien sostiene que el éxito de todo líder reside en saber gerenciar las emociones de sus trabajadores, basados en una relación ganar-ganar.

Con esa afirmación, el referido empresario nos conduce hacia el llamado Liderazgo Emocional, herramienta muy difundida en los últimos cinco (5) años, supone que el líder del equipo debe entablar una relación de afinidad efectiva con sus trabajadores, a través del manejo adecuado de sus necesidades, emociones, talentos, inquietudes y expectativas, de manera asertiva y empática.

      Esta relación traerá, como consecuencia, el aprovechamiento del potencial de los trabajadores, el cual deberá, de manera inteligente, alinear con los objetivos de su organización.

En definitiva, no sólo gana el líder, sino también los trabajadores y, lo más importante, la organización de la cual forman parte activa. Por lo tanto, es un acuerdo ganar-ganar.

Esta última posición nos conduce, integral e  indefectiblemente, hacia la Gestión del Conocimiento, dada su naturaleza biunívoca. Así, este proceso  ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planificación y la toma de decisiones; aspectos que convergen, gratamente, con los expuestos por  el Director de Automercados Luvebras.

            En este orden de ideas,  el gerente-líder, lejos de ser una eminencia todo poderosa, se convierte en un ser humano con un conjunto de conocimientos, competencias y habilidades que lo acercan más a su personal; vale decir, a su equipo de trabajo, sin el cual no podría cristalizar las metas y objetivos de la organización.

Por lo tanto, su éxito depende del éxito del equipo. En este sentido, en la obra Trabajo en Equipo de los autores Balnchart, Rondolph y Grazier, afirman que es necesario pasar de la concepción del trabajo en grupo al paradigma del trabajo en equipo, pues este último es más efectivo.
La tarea del gerente-líder en esta materia no es fácil. Debe lograr la transición del grupo al equipo. Uno de los problemas a enfrentarse radica en la propia educación formal que configura los paradigmas individuales de los trabajadores; es decir, conformación de conocimientos y competencias de radio cerrado.

En segundo lugar,  los referidos autores afirman que el Grupo depende de las ordenes de un líder; en los equipos cada uno de los miembros tiene voz y voto, pueden tomar decisiones en conjunto; son altamente interactivos, creadores e innovadores, motorizados por una gran motivación. Se podría inferir, entonces, que estaríamos en presencia del llamado concepto de Talento Humano, si aceptamos la definición de la reconocida autora Martha Alles.

                En tercer lugar, el gerente líder y los  equipos maximizan el tiempo,  la información y se recurre a su autogestión para la toma de decisiones. Sin embargo, para lograr este cometido las organizaciones deben fomentar el aprendizaje de estas habilidades entre sus miembros; facilitar la información y suministrar los datos necesarios para la toma de decisiones.

                A simple vista las argumentaciones precedentes, lucen fáciles de decir, pero en la práctica  existe cierta resistencia debido al temor a errar; no obstante, los autores afirman que dichos errores son puntos de discusión que enriquecen los procesos, generan mayor seguridad entre los miembros,  facilitan el dialogo y la participación, mejoran la capacidad de resolución de conflictos, mejoran la habilidad de escuchar y comunicarnos, fortalecen la autoestima; entre otras incidencias positivas.

            Prosiguiendo en este orden de ideas, se requiere de la conjunción de esfuerzos y recursos para impulsar la gestión empresarial, entendida como un todo integrador, y competir en esta Aldea mundial.

            Visto de esa manera, el Talento Humano  se convierte en el elemento catalizador capaz de desdoblar a la organización, cuantas veces sea necesario, para lograr alcanzar el ritmo de la dinámica ambiental, entendida como un todo sistemático. El gerente-líder pasa a asumir el rol de conductor de un equipo de trabajo , dejando de lado su bola de cristal.

            Lamentablemente, en muchas organizaciones, como ocurren en  algunas venezolanas,  esta responsabilidad recae sobre los hombros de una sola persona llamada Presidente, Director, Gerente, entre otras denominaciones, quienes, articulando una estructura de tipo lineal-rígida, pretenden instituirse como salvadores y  poseedores de la verdad absoluta. Nada más lejos de la verdad. Son precisamente este tipo de líderes mesiánicos y esas estructuras extremadamente mecánicas, inorgánicas y punitivas, quienes llevan a una empresa por el camino seguro hacia el insondable fracaso.

            La situación descrita en los párrafos precedentes pone de manifiesto la importancia estratégica de la figura del líder y la necesidad puntual de activar el Empowerment  en la organización.

            En efecto, la conducción adecuada de la participación, el esfuerzo, la creatividad y la innovación  de todo el Talento Humano que conforman una organización, pueden y deben transformarse en la respuesta inapelable para enfrentar los complejos cambios que demanda la globalización.

             En consecuencia, el gerente-líder debe activar el empowerment, iniciando  por creer sinceramente que el esfuerzo de cada trabajador cuenta. Por este efecto los trabajadores se sienten no sólo  facultados, sino estimulados para enfrentar diversas situaciones y debidamente capacitados para asumir el control de los problemas y situaciones que se les presentan en el día a día.

            En este sentido, el profesor Antonio Caldera, señala que este proceso supone que el líder faculta a cada trabajador para que utilice sus propias fortalezas y los recursos organizacionales para coadyuvar en la consecución de la gestión empresarial. Además, el referido Profesor añade que el empowerment realza y refuerza la posición del líder, pero debe complementarse con el coatching.

            De lo anterior se desprende que el empowerment moviliza a los trabajadores no sólo para ejecutar órdenes, sino para crear e innovar en los procesos y sistemas de la organización, logrando así mayor eficiencia y eficacia, pues se promueve la excelencia individual. Claro está, esta fuerza debe estar enmarcada y orientada por  una sólida cultura organizacional.

            La afirmación precedente permite visualizar el alcance del empowerment en manos de un gerente-líder. Efectivamente, el líder faculta, motiva, genera confianza en  sus trabajadores, pero su rol orientador y decisorio debe impedir que este esfuerzo no se transforme en una anarquía al estilo aristotélico; y, por consiguiente, en la génesis de la ineficiencia y la ineficacia, ya que significaría  la caída por el despeñadero hacia el fracaso total. Tal vez por ello, Covey se refiera sobre el particular,  a la rigidez-flexible, entendiendo que facultar no es un signo sintomatológico de la debilidad del líder, sino una habilidad estratégica.

            El referido autor señala que “la efectiva delegación representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.” (p.202). De ahí, que la confianza sea la forma más elevada de la motivación humana.

            Como consecuencia de las argumentaciones precedentes, resulta lógico pensar que la concepción del Poder de la Gente debe prevalecer sobre el Poder del Cargo, pues se establece un intercambio social bidireccional con los trabajadores, en contraste con la imposición de ideas desde la cúpula. Pero esta transición será posible, siempre y cuando, como requisito sine qua non, se cuente con una fuerza laboral con las capacidades, que como indica Alles (2005) “comprenden los conocimientos, habilidades y competencias” inherentes a sus responsabilidades laborales (p.38).

 Además, esos trabajadores deben estar orientados hacia la Teoría Y y Z, respectivamente y debe establecerse una comunicación y confianza mutuas entre las partes. De esta manera, se estaría en condiciones de  activar, efectivamente, todo el potencial organizacional-humano y recursos- enmarcado en  una especie de psique organizacional.

            Para concluir, solo resta reafirmar que el gerente debe ser líder, pero   debe contar con
 un equipo de trabajo-Poder de la Gente-  motorizado por el empowerment e insertado en una sólida cultura organizacional.