EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MARCO DE LA TEORIA DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA

by Prof. Víctor Hugo Tineo Verutti

3.1.- Conceptualización

            Las acciones diarias que  emprende una organización deben obedecer a un previo diseño de un mapa, donde se señalan las rutas más adecuadas para llegar a los sitios deseados, aprovechando todos sus recursos internos y tomando en consideración el imperativo ambiental. Así, se debe pensar  qué acción tomar, en qué condiciones deber ser llevado a cabo, cuándo debe ser ejecutada, y qué es necesario para lograrlo. En otras palabras, es necesario planificar.

            Como se puede apreciar, en el párrafo anterior se estableció la relación entre la planificación y  el imperativo ambiental. Con esta relación se desea recalcar que la planificación estratégica es uno, entre otros modelos, que pueden ser utilizados por una organización para llevar adelante su quehacer diario, en el entendido que no existe un único modelo ideal, pues todo dependerá de las variables presentes en el ambiente de tarea y en el ambiente general, dando como resultado la situacionalidad organizacional, la cual es el tópico central de este trabajo.

            En este orden de ideas, se requiere de un  esfuerzo deliberado  para sobrevivir a las fuerzas del ambiente; para ello,  las organizaciones pueden utilizar la llamada planificación estratégica  o administración estratégica, la cual puede definirse,  según  el  autor Kotler (1999) como: “el proceso administrativo de crear y mantener una relación viable entre la organización y su medio ambiente, a través de la creación de propósitos, objetivos y metas de la corporación, estrategias de crecimiento y planes de cartera de negocios para las operaciones de toda la  empresa”. (p.90)

            Por su parte, los Thielen (2000) afirman que “los planes estratégicos son diseñados para alcanzar las metas generales de una organización y muestran de forma general el uso de los recursos a fin de garantizar su optimización en un largo período”. (p.75)

            Los autores anteriores son precisos al señalar que la planificación estratégica permite diseñar un escenario deseable futuro, a través del empleo racional y eficaz de los recursos disponibles en la organización, sean estos tangibles o intangibles, en función del establecimiento de una relación de consonancia con el ambiente.

            Así, pues, la planificación estratégica es un proceso que, como lo define  el autor Davis (1997) “es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”. (p.4).  En esta definición se busca establecer una relación entre las diferentes funciones de la organización: mercadotecnia, administración, las finanzas, las operaciones, etc,  con el firme propósito de alcanzar los objetivos. Se podría afirmar que el referido autor trata de lograr una sinergia interfuncional para maximizar los resultados finales.

            De acuerdo con esta definición, la planificación estratégica consta de tres (3) etapas, a saber:

a)    La formulación de una estrategia que consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán;

b)    Implementar la estrategia que lleve a la empresa a establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas; y,

c)    Evaluación de la estrategia que permita a los gerentes  saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias. (p-5)

Es importante recalcar que este proceso sistemático parte de reconocer el imperativo ambiental-interno o externo, de ahí que, no puede pretenderse una rigidez del mismo, sino, por el contrario, debe contemplarse la realización de ajustes conforme sean necesarios.

Es oportuno mencionar que este modelo puede permitir a una organización desdoblarse ante las contingencias o variables ambientales, pero puede ser objeto de una reoxigenación producto de la aceptación de los supuestos de la Teoría de Contingencia o Situacional, mencionada en el Capítulo I del presente trabajo.

3.2.- Enunciación del Modelo de la Planificación Estratégica

            De acuerdo con los argumentos desarrollados hasta el momento por los suscritos, basados en la doctrina actual, la administración o planificación estratégica, es un modelo  dinámico y continuo que siguen muchos gerentes, pero no estrictamente lineal, dado que su condición sistémica, implica, necesariamente, retroceder o avanzar, cuando sea necesario, para encauzar las energías organizacionales en pro de la consecución de los objetivos. Sus etapas pueden visualizarse en la siguiente representación gráfica:

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxAutor

Es oportuno mencionar, que de conformidad con la asesoría recibida de la doctora  Milano, no se procederá a profundizar en este modelo, pues el tópico central del Trabajo que se adelanta, gira en torno a la Teoría de la Continencia o Situacional.  Sin embargo, se procederá a conceptuar los elementos del proceso.

            En primer lugar, la Misión es, según Villafañe (2000) “una declaración explícita del modo en que la empresa piensa satisfacer su visión estratégica; es decir, cómo pretende cumplir el propósito y llagar al destino expresados en la visión”. (p.22)   

            Esta declaración  debe expresar claramente la oferta al cliente; identificar la empresa y su actividad; ser concisa; poseer un contenido fácilmente imaginable en la práctica; y,  fácil de guardar en la memoria.   

            En segundo lugar,  la auditoria interna y externa  puede materializarse a través de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos( EFE) y la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).

            En tercer lugar,  corresponde precisar qué son los objetivos. En este sentido, Davis los considera “...como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año”. (ob.cit. p.10). Para  los Thielen “...representan los fines hacia los cuales se dirige toda la actividad de la empresa”. (ob.cit. p.79). De estas dos (2) definiciones se desprende que los objetivos encierran el propósito de una organización, definiendo su razón de ser o existir.

            En cuarto lugar, las estrategias son un medio para lograr alcanzar los objetivos a largo plazo. En otras palabras, se trata de movilizar los recursos organizacionales en el ámbito global para alcanzar dichos objetivos. En consecuencia, Chiavenato afirma que la estrategia “es un conjunto de objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo”. (ob. cit.p.115).

            Para adelantar esta actividad, se puede utilizar la Matriz DOFA  (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) que cual permite conocer y evaluar aquellas variables presentes en el ambiente externo que pueden significar oportunidades o amenazas para una organización; así como también  precisar las fortalezas y debilidades al interior de la organización.  Dentro de esa realidad están inmersas todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o fines.

            Esta matriz ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro (4)  tipo de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades; estrategias de fuerzas y amenazas; y,  estrategias de debilidades y amenazas. La información de este instrumento proviene de las matrices EFE y EFI. A continuación se presenta su representación gráfica:

	FUERZAS  F Anotar  las fuerzas	DEBILIDADES  D Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES O Anotar las oportunidades	ESTRATEGIAS FO Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades	ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades aprovechando las fuerzas
AMENAZAS  A Anotar las amenazas	ESTRATEGIAS  FA Usar las fuerzas para evitar las amenazas	ESTRATEGIAS DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Figura 2: Matriz DOFA

            Luego de aplicada esta matriz, procede la aplicación de la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica MCPE, la cual permite escoger una estrategia clave y sus alternativas  dentro de un grupo en función de las puntuaciones obtenidas. Mientras más altos sean los valores de Puntuación de Atracción Total, más atractivas serán las estrategias.

            En quinto lugar, los objetivos anuales corresponden a las metas que procuran alcanzar las organizaciones en el corto plazo para alcanzar sus objetivos de largo plazo. De ahí que, cada objetivo a largo plazo, requiere una serie de objetivos a corto plazo o anuales. Este tipo de objetivo son importantes para  llevar a cabo la estrategia y sientan las bases para asignar los recursos; mientras que los objetivos a largo plazo  son esenciales para la formulación de las estrategias.

            La fijación de las metas se logra con la aplicación de la Matriz de Proyección de Metas, la cual cuantifica el % proyectado de las estrategias que se usará para la formulación de las metas. La información se obtiene de la MCPE. Inmediatamente se procede a la formulación propiamente dicha, partiendo del puntaje de atracción y su jerarquización en el Árbol de metas.

            En sexto lugar, las políticas según los autores Koontz y O’Donel “delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo con y contribuirá a los objetivos”. (p.133). Esta afirmación supone que las políticas son el medio que se empleará para lograr los objetivos anuales. Estas políticas incluyen los procedimientos y  las reglas establecidos para alcanzar los objetivos. Las políticas y los objetivos anuales  son fundamentales para implantar las estrategias, ya que delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes.

            Para su representación se utiliza la Matriz de Políticas y Metas, donde también se incluirán las tácticas; y seguidamente la programación que contempla la, la táctica, las tareas, el responsable y el periodo.

            En séptimo y último lugar, es importante precisar cómo evaluar la estrategia. En este sentido, se deben  revisar los factores internos y externos, bases de las estrategias presentes; medir el desempeño organizacional; y, aplicar los correctivos pertinentes.

3.3.- Tipos de Estrategias

            Como se ha sostenido a lo largo del presente Trabajo, las organizaciones mantienen unas relaciones de interdependencia entre sus diferentes ambientes y actores, con los cuales realizan todo tipo de intercambios, ya sea directa o indirectamente. Para administrarse adecuadamente con los elementos de esos ambientes, la organización puede formular diversos tipos de estrategias. Gracias a su implementación y evaluación posterior, podrá ahacerle frente a las contingencias, las fuerzas y variables de los ambientes.

            Los autores Thielen, recogen en su obra la clasificación realizada por Serna Gómez, quien las agrupa de la siguiente manera:

a) Ofensivas:  este tipo de estrategia buscan la consolidación de una empresa en su mercado y comprenden:

·         Concentración

·         Diversificación concéntrica

·         Integración vertical

·         Fusiones

·         Adquisiciones

·         Operaciones conjuntas

b) Defensivas:  estas se aplican para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Están integradas por:

·         Reducción

·         Desinversión

·         Liquidación

·         Recuperación

c) Genéricas: Están referidas a todas las unidades estratégicas de la empresa. Las unidades estratégicas de negocio son aquellas divisiones de productos o servicios que establecen los objetivos y metas en armonía con la finalidad global de la empresa. Dependiendo del tipo de organización una U:E:N: puede ser un producto, una división, un departamento, etc.

d) Concéntricas: Son aquellas estrategias que afectan a toda la organización  para poder enfrentar los cambios acelerados del mundo y que inciden directamente en el entorno de la empresa. Están conformadas por:

·         Estrategias de calidad

·         Estrategias de servicio

·         Capacitación y desarrollo

·         Globalización

-Otra clasificación de las estrategias las aporta Chiavenato, para quien  existen dos (2)  grandes grupos:

                                                       -Ajuste o negociación

 Estrategias Cooperativas:       -Cooptación

                                                       -Coalición

                                                       -Defensiva

Estrategias Competitivas:        -Ofensiva

                                                       -Analítica

                                                       -Reactiva



3.4- Evaluación de las Estrategias

            Como se indicó al enunciar el Modelo de la Administración Estratégica, éste posee tres etapas, siendo la última la evaluación de las estrategias. Este subproceso comprende tres (3) actividades básicas: a) estudiar las bases fundamentales de la estrategia; b)  comparar los resultados esperados con los resultados reales; y, c)  tomar los correctivos pertinentes para reorientar los esfuerzos en función de los planes originales.

            Para implementar esta fase se requiere de mucha información  a través de la retroalimentación adecuada y oportuna. Esta información debe ser objetiva para evitar encubrir posibles desviaciones, las cuales podrían significar la vida o la muerte para una organización.

            Otro aspecto importante en la evaluación se refiere a su temporalidad. Con esto se quiere decir que la evaluación no debe circunscribirse al corto plazo, pues lo que es bueno hoy, puede ser nefasto mañana.  En otras palabras,  una estrategia puede no afectar las operaciones en el corto plazo,  pero puede resultar inconveniente para las operaciones de largo plazo.

            Sin embargo, los expertos señalan que es casi imposible demostrar que una estrategia específica es óptima o  asegurar su funcionalidad. Pero gracias a la evaluación podemos hacerle un seguimiento para detectar posibles fallas.

            La importancia de evaluar las estrategias obedece a la dinámica del ambiente, también conocida como determinismo ambiental, aspecto abordado en el primer capítulo, como también a los cambios que se producen en el  seno de la misma organización. Es por ello, que se puede apreciar en los medios de comunicación social el nacimiento y muerte súbita de muchas empresas; inclusive, empresas que llevan muchos años en el mercado y de pronto caen en una situación caótica que las conduce a la quiebra.

            Por las razones expuestas, este proceso de evaluación debe tener un carácter  continuo; es decir, no debe ser periódico,  evitando  implementarlo al término de plazos determinados o  una vez ocurrido el problema.

Es importante mencionar que,  para evaluar la estrategia, deben utilizarse criterios  mesurables y de fácil verificación. De allí, la importancia de la precisión de las estimaciones proyectivas para tomar los correctivos, si la desviación lo amerita.

            Otro aspecto de particular significación, se refiere a la difícil tarea de determinar qué objetivos son más importantes para la evaluación de las estrategias, pues se deben tener en consideración criterios cualitativos y cuantitativos, los cuales deben estar  sujetos a la naturaleza, filosofía y dimensión de la organización. En este sentido, usualmente se emplean criterios cuantitativos para evaluar las estrategias en materia financiera, a través de la comparación de: a) el desempeño de la empresa en diferentes períodos; b)  el desempeño de la empresa en relación con la competencia; y, c) el desempeño de la empresa con  los promedios de la industria. Por ejemplo: rendimiento sobre la inversión, margen de utilidad, participación en el mercado, crecimiento en las ventas, etc.

            En relación con los criterios cualitativos para evaluar las estrategias, existe consenso en los autores para señalar que aspectos como la alta rotación, la desmotivación, la poca calidad, entre otros, pueden afectar significativamente el desempeño de la organización; y por ende, el logro de los objetivos a corto y largo plazo. En este sentido, se debe evaluar si la estrategia es consistente en lo interno; si la estrategia es consistente con el entorno; si la estrategia tiene un marco de tiempo adecuado; y, si es factible la estrategia; cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas; y en qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa.

            Finalmente, la última actividad consiste en la aplicación de medidas correctivas. Esto simplemente significa, que una vez detectada la desviación, los estrategas deberán reorientar los esfuerzos para colocar a la organización en una posición sana y competitiva en el futuro.  Entre las acciones se puede realizar despidos, elaboración de nuevas políticas, vender una división, emitir acciones, aumentar el personal, etc.

            En definitiva, es procedente señalar, luego de realizar un raudo análisis del tema, que la evaluación de las estrategias refuerza la capacidad de una organización  para adaptarse a las circunstancias cambiantes, propias del determinismo ambiental.

 

 

CONCLUSIONES

• La Teoría de los Sistemas es el punto de partida de la Teoría de la Contingencia;
• El imperativo ambiental determina el modelo estructural de una organización, así como el imperativo tecnológico; aunque éste último forma parte de su ambiente;
• La tendencia actual en los ambientes se inclina hacia la heterogeneidad e inestabilidad, producto de la globalización;
• No existe un modelo único o ideal para responder a la dinámica ambiental; y,
• La Planificación Estratégica es un modelo que se adapta bien a la diversidad y variabilidad ambiental.

GERENCIA MULTIDIMENSIONAL

Por Víctor Hugo Tineo Verutti

                Las últimas tendencias gerenciales avanzan a pasos agigantados, al punto que los efectos de cada enfoque se evalúan casi sobre la puesta en marcha de otro modelo complementario o sustitutivo, que surge con la velocidad del rayo.

                Esta fugacidad hace que las organizaciones deban estar muy alertas sobre el impacto en el ambiente circundante que causarán sus acciones. En efecto, el adelanto de cierto tipo de medidas puede repercutir negativa o positivamente en la cadena de producción regresiva o progresiva, pues esas otras empresas o socios estratégicos  son parte del  negocio. En consecuencia, no es cuestión de estar a la moda gerencial.

                El  análisis de los modelos que adoptan las organizaciones en todo el mundo,  lleva a pensar, a mi juicio,  inequívocamente,  en la llamada Gerencia Multidemensional, que va más allá de seguir un solo paradigma organizacional, para apropiarse de varios  modelos situacionales y estructurales, para abordar la inestabilidad ambiental.

                Dicho en otros términos, el gerente se ve presionado a buscar adaptarse a los cambios, para lo cual debe estructurar  un híbrido organizacional propio  que pueda desdoblarse con facilidad, sin pretender encasillarse como en camisa de fuerza sujetándose en el mediano o largo plazo.

                Todo lo contrario, la inestabilidad ambiental lleva aparejada de manera biunívoca, la multidimensionalidad paradigmática. Debemos pensar, entonces, con hemisferio izquierdo y derecho para explanar y enfrentar los retos organizacionales con miras a salir airosos y cosechar, poco a poco, los éxitos y la lealtad de los públicos.

CUANDO EL AUTORITARISMO Y LA BAJEZA ESPIRITUAL SE IMPONEN  SOBRE UNA NACIÓN
By Profesor Víctor Hugo Tineo Verutti

                La historia de la humanidad es rica en ejemplos  de gobiernos autoritarios despóticos que han destrozado naciones enteras por el capricho de un supuesto líder omnipotente. Lamentablemente, dentro de ese grupo hay que incluir a gobernantes de África, Asia e incluso de América Latina, cuyos conductores se han  transformado en  dictadores descarados, sin principios y sedientos de poder palaciego perpetuo, mientras el pueblo se muere de hambre.

Pero el nivel de su perversión y bajeza espiritual queda evidenciado, tristemente,  cada vez que concurren a reuniones  o encuentros internacionales, donde se aprecia todo un despliegue de derroche, pues siempre viajan y se hospedan como reyes; sin contar sus discursos de aires democráticos y se dan golpes de pecho por los Derechos Humanos.

Y como si fuera poco,  en sus propios países adelantan supuestos planes sociales que no son más que un bozal de arepas. En efecto, distribuyen alimentos, reparten limosnas, medicinas o prestan deficientes servicios médicos  como una concesión graciosa y magnánima para conseguir el voto o la obediencia absoluta de los pobladores arruinados, hambrientos y humillados, por   quienes se ubican hoy  en un nivel superior al mejor estilo de los emperadores déspotas, de los hacendados esclavistas, de los mercaderes o hasta de los perros de la guerra, que comercian con las necesidades  del pueblo.

Esta situación, como es fácil interpretar, se escapa y desborda cualquier consideración ideológica para encunarse en las entrañas de la paranoia de quienes han vivido, gracia a ese poder,  palaciegamente con todos los lujos del capitalismo, mientras pregonan la doctrina social en sus respectivos  países. Quizás en sus primeros momentos, aplicaron medidas y  lineamientos cónsonos, pero poco a poco fueron cayendo en las tentaciones del poder hasta quedar ciegos de la realidad circundante y atrapados  en los intereses  de su entorno. Sin lugar a dudas,  estos Gobiernos  terminan dejando a sus países quebrados, humillados, empobrecidos  e insondablemente subdesarrollados.

      Ningún país  serio debería mostrar su adhesión  a gobiernos de esta estirpe, que se distancian abismalmente de los principios democráticos y reflejan un desprecio absoluto por el pueblo. Mejor guardar distancia prudente. Insisto, no es un asunto político  sino de racionalidad humanitaria y respeto a las libertades fundamentales del soberano.

            Nada extraño sería que estos líderes pasen  a formar la lista de quienes serán juzgados,  pues los Tiempos de Dios son perfectos y nadie escapa de la Justicia Divina.

           

ENFOQUE  SISTÉMICO  SOCIO-SITUACIONAL

Para el investigador Víctor H. Tineo Verutti, la teoría de la organización ha venido transitando su camino existencial de la mano de la teoría Administrativa. Producto de esta simultaneidad teorico-práctica, tienden a confundirse, pues comparten un objeto de estudio común: la organización. Este fino límite pasa muchas veces desapercibido, sobre todo si se estudia la evolución de la Teoría Administrativa. En consecuencia,  se deberá dar un salto doctrinal que permita sentar una base teórica propia, independiente de la Teoría de la Administración, pero reconociendo la interrelación e interdependencia del objeto de estudio, aunque distanciándose en lo referente al objetivo que persigue. En otras palabras, no se preocupará por cómo se alcanza el logro organizacional, sino el por qué de su existencia y direccionalidad. 

En este orden de ideas, luce conveniente dar ese salto cualitativo, ya que el  avance de las sociedades, producto del desarrollo de las tecnologías, la comunicación en masa, la mundialización de las economías, la dinámica migratoria, y la globalización, demanda como imperativo categórico, un  proceso de transformación organizacional,  cuya génesis descanse en  un cambio cultural que incorpore valores orientados por la racionalidad técnica, la calidad integral, el desarrollo de procesos de decisión-elección participativa,  la ética ciudadana, la creación del conocimiento con contenido y responsabilidad social; todos ellos en franca dinámica de ajuste con el micro y macro ambiente circundante.

Vista la organización desde esta perspectiva dinámica y sistémica, pero de contenido social, se puede explicar con mayor precisión los aspectos básicos de la organización actual, su génesis, desarrollo, adaptación, su capacidad de respuesta y retroequilibrio órgano-funcional.

DETALLES DE UNA CENA PROTOCOLAR EN EL PALACIO DE BUCKINGHAM

DETALLES DE UNA CENA PROTOCOLAR EN EL PALACIO DE BUCKINGHAM

ANFITRIONA: LA REINA

Poco antes de que comience un banquete oficial, esa mismo día, la Reina inspecciona por última vez la gran mesa(s). Una vez que la lista de invitados, que incluye, entre otros,  a miembros de la Familia Real y del Gobierno, al primado anglicano, el Gobernador del Banco de Inglaterra y los líderes de los principales partidos políticos, recibe la aprobación de la soberana se procede a remitirlas. Las invitaciones se envían, con unas seis (6) semanas de antelación.

 Y a partir de ese momento comienza el proceso. La antelación es fundamental, pues  hay más de un millar de copas de fino cristal por pulir, 170 servilletas de lino por doblar y más de 20 arreglos florales por preparar. El menú, escrito en francés, la lengua clásica de la gastronomía, consiste normalmente de cuatro (4)  platos, pescado, carne, postre y fruta, aunque hay dietas especiales para vegetarianos.

La mesa comienza montarse dos (2) días antes del banquete. Es un trabajo muy detallista, pues  hay que mantener las distancias reglamentarias entre cada invitado y colocar todo el servicio, que ocupa un espacio de 45 centímetros de un extremo a otro. Por ejemplo, cada asistente cuenta con seis (6) copas, para el agua, el vino -blanco y tinto-, el oporto, una quinta para brindar y otra para el postre: en total 1.014 copas que fueron fabricadas para la coronación de la reina, en 1953. La silla de cada invitado debe  silla estar ubicada a 68,58 centímetros de la mesa.

El personal del Palacio limpia y pule el millar de copas del más fino cristal, la vajilla de porcelana de Sèvres y la cubertería de plata hasta completar unas 5.000 piezas, incluida una colección de candelabros, cuya altura variable indica el estatus del comensal.

 Los banquetes de Estado requieren unos preparativos de hasta seis (6) meses de antelación, aunque la mise en place se ejecuta en dos (2) días.

El banquete es servido por un equipo de 100 hombres coordinados por el mayordomo de Palacio. Los lacayos, con sus trajes rojos y dorados, entregan la comida a los pajes que, vestidos con su uniforme azul oscuro, sirven a los invitados. Una suerte de semáforo ayuda a la perfecta sincronización de esa operación: una luz azul significa permanecer a la espera, una ámbar señala el momento de servir la comida que ha preparado un equipo de 20 chefs.

A  estos detalles y muchísimos otros  se le denomina Protocolo y Etiqueta Social de Mesa.

CONSIDERACIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT EN EL MUNDO GLOBALIZADO



CONSIDERACIONES SOBRE LA IMPORTANCIA  DEL EMPOWERMENT EN EL MUNDO GLOBALIZADO

 Consideraciones Introductorias

               

                Estas palabras iniciales tienen como propósito  conceptuar, lo que a mi juicio, encierra un Ensayo. Supone pensar, hablar en voz alta conmigo mismo y asentar esas sentidas ideas, con un lenguaje diáfano y de manera sucinta. En este sentido, debe responder más a una expresión genuina  del autor sobre una determinada temática, que a un formalismo metodológico. Claro está, debidamente fundamentado en la Doctrina.

                En consecuencia, el presente Ensayo, cuyo título es “Consideraciones sobre la importancia del Empowerment en el Mundo Globalizado”, recoge mis apreciaciones sobre este interesante tema que, aún cuando en los países desarrollados se conoce y practica desde finales de los años 90s, en países como el nuestro apenas si se practica en el ámbito organizacional, sobre todo en el ámbito público,  por no decir que estamos en pañales.

                Dejo así  abierta la puerta de este Ensayo, con la esperanza de  que los lectores(as) se contagien, como lo hice yo, de esta estrategia gerencial y la transmitan en sus organizaciones.     

Consideraciones sobre la importancia del Empowerment en el Mundo Globalizado

            Las organizaciones a nivel mundial vienen enfrentando una compleja fuerza que arrastra a su paso, a modo de torbellino, aquellas gestiones empresariales que no están sólidamente erigidas sobre las bases de una clara y dinámica Identidad Corporativa-Visión, Misión, Valores-. Esa fuerza centrífuga e impetuosa se denomina Globalización.

            Ahora bien, ¿Qué es Globalización?.

            Para los economistas este término supone la internacionalización de las economías. Por su parte, los mercadólogos la conciben como la apertura y mundialización de los mercados. Sin embargo, este vocablo va más allá, encierra un contenido que incide sobre todas las actividades del ser humano. Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que la globalización es un multiproceso caracterizado por el dinamismo, la complejidad, la interdependencia, la innovación, la mundialización, la variabilidad; y,  la presencia de amenazas, contingencias, retos y grandes oportunidades.

            Este proceso no hace distingos entre la naturaleza de las organizaciones, razón por la cual aquellas empresas e instituciones que no han logrado desdoblarse y responder adecuadamente, sucumben ante estas fuerzas globalizadoras.

            Con la afirmación anterior no se pretende satanizar a la globalización, sino resaltar la necesidad imperante, ineludible e impostergable de las Organizaciones y  a los Líderes, de aprovechar la  gama de  oportunidades globales  y  enfrentar, con firmeza y astucia, las amenazas circundantes.

            En otras palabras, el rol de los líderes es fundamental para poder navegar en las turbulentas aguas globalizadoras y lograr llevar la nave a puerto seguro.

            En este orden de ideas, se requiere de la conjunción de esfuerzos y recursos para impulsar la gestión empresarial, entendida como un todo integrador, y competir en esta Aldea mundial.

            Visto de esa manera, el Talento Humano  se convierte en el elemento catalizador capaz de desdoblar a la organización, cuantas veces sea necesario, para lograr alcanzar el ritmo de la dinámica mundial.

            Lamentablemente, en muchas organizaciones, como ocurren en  algunas venezolanas,  esta responsabilidad recae sobre los hombros de una sola persona llamada Presidente, Director, Gerente, entre otras denominaciones, quienes, articulando una estructura de tipo lineal-rígida, pretenden instituirse como salvadores y  poseedores de la verdad absoluta. Nada más lejos de la verdad. Son precisamente este tipo de líderes mesiánicos y esas estructuras extremadamente mecánicas, inorgánicas y punitivas, quienes llevan a una empresa por el camino seguro hacia el insondable fracaso.

            La situación descrita en los párrafos precedentes pone de manifiesto la importancia estratégica de la figura del líder y la necesidad puntual de activar el Empowerment  en la organización.

            En efecto, la conducción adecuada de la participación, el esfuerzo, la creatividad y la innovación  de todo el Talento Humano que conforman una organización, pueden y deben transformarse en la respuesta inapelable para enfrentar los complejos cambios que demanda la globalización.

            Y ¿ Por qué?

            Para responder a esta interrogante se debe primero revisar  la Doctrina para precisar su definición. Algunos especialistas,  como Willian Gates, el empowerment significa “revelar las capacidades y la energía que tiene la gente y de hacerla trabajar conjuntamente de una manera que, bajo otra circunstancia no lo haría”. (Citado por McFrarland.1997.p.98)

            Por  su parte,  McFarland & Senn (1997) sostienen que “el empowerment es un arte y una ciencia. Exige una amplia gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza en el corazón, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente” (p.70)

            Para Davis & Newstron (2000) “es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral”. (p.244)

            Las definiciones presentadas indican, a todas luces, que el empowerment empieza por creer sinceramente que el esfuerzo de cada trabajador cuenta. Por efecto del empowerment, los trabajadores se sienten no sólo  facultados, sino estimulados para enfrentar diversas situaciones y debidamente capacitados para asumir el control de los problemas y situaciones que se les presentan en el día a día.

            En este sentido, el profesor Antonio Caldera señala que el empowerment  supone que el líder faculta a cada trabajador para que utilice sus propias fortalezas y los recursos organizacionales para coadyuvar en la consecución de la gestión empresarial. Además, el referido Profesor añade que el empowerment realza y refuerza la posición del líder, pero debe complementarse con el coatching.

            De lo anterior se desprende que el empowerment moviliza a los trabajadores no sólo para ejecutar órdenes, sino para crear e innovar en los procesos y sistemas de la organización, logrando así mayor eficiencia y eficacia, pues se promueve la excelencia individual. Claro está, esta fuerza debe estar enmarcada y orientada por la Identidad Conceptual.

            La afirmación anterior permite visualizar el alcance del empowerment. Efectivamente, el líder faculta, motiva, genera confianza en  sus trabajadores, pero su rol orientador y decisorio debe impedir que este esfuerzo no se transforme en una anarquía al estilo aristotélico; y, en consiguiente, en la génesis de la ineficiencia y la ineficacia, ya que significaría  la caída por el despeñadero hacia el fracaso total. Tal vez por ello, Covey se refiera sobre el particular,  a la rigidez-flexible, entendiendo que facultar no es un signo sintomatológico de la debilidad del líder, sino una habilidad estratégica.

            El referido autor señala que “la efectiva delegación representa tal vez el mejor indicador de la administración efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional.” (p.202). De ahí, que la confianza sea la forma más elevada de la motivación humana.

            Como consecuencia de las argumentaciones precedentes, resulta lógico pensar que la concepción del Poder de la Gente debe prevalecer sobre el Poder del Cargo, pues se establece un intercambio social bidireccional con los trabajadores, en contraste con la imposición de ideas desde la cúpula. Pero esta transición será posible, siempre y cuando, como requisito sine qua non, se cuente con una fuerza laboral con las capacidades, que como indica Alles (2005) “comprenden los conocimientos, habilidades y competencias” inherentes a sus responsabilidades laborales (p.38).

 Además, esos trabajadores deben estar orientados hacia la Teoría Y y Z, respectivamente y debe establecerse una comunicación y confianza mutuas entre las partes. De esta manera, se estaría en condiciones de  activar, efectivamente, el empowerment y éste comenzaría a formar parte de la psique organizacional.

            Ahora bien, ¿Cuál sería el tipo de organización resultante de un liderazgo orientador cimentado sobre el empowerment?.

Indudablemente,  una organización más plana; altamente participativa y creativa; más humanista; una organización de rápidas y flexibles respuestas a los retos y amenazas circundantes; una organización de aprendizaje continuo y más inteligente; o como afirma Robbins (2003) “una organización de aprendizaje de doble nudo” (p.573). Estos atributos abren el abanico de oportunidades para hallar soluciones innovadoras a los problemas organizacionales y lograr mejoras significativas.  En definitiva, se estaría en presencia de una organización efectiva, orientada hacia el cambio constante, característica inherente a la globalización.

            Para proseguir en el trazado del mapa conceptual que adelanta el suscrito, es necesario entonces hacerse otra pregunta: ¿Cómo se puede darle empowerment a los trabajadores?.

            La respuesta a esta interrogante se encuentra enraizada en el  significado mismo del empowerment. Este se activa en el momento de confiar en las capacidades de los trabajadores, donde se desprende, que la tarea comienza con su sensibilización, el fortalecimiento de su autoestima, su formación, la retroalimentación sobre sus labores; el respeto; la plena participación; y,  la  acertada orientación del líder.

            Además, para facultar a los trabajadores se debe estar muy claro hacia dónde se va y qué se quiere; o sea,   se deben tener claro los resultados deseados. Al respecto sostiene Covey que “Hay que crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo; en los resultados, no en los métodos”.  Continúa el referido autor afirmando: “Dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la persona lo vea, lo describa, .....y que diga cómo habrá de alcanzarlo”. (ob. cit. p.197)

            Por su parte, los  mencionados autores Newstrom & Davis señalan que existen cinco (5) enfoques generales para abordar el empowerment, a saber:

         -Los trabajadores deben dominar sus labores. Para ello la organización debe velar por su continua capacitación, entrenamiento y experiencia guiada para asegurar los éxitos iniciales;

         -Permitir más control, a través del ejercicio de la discrecionalidad por parte de los trabajadores sobre su propio desempeño y responsabilizándolos de los resultados;

         -Mostrar a los trabajadores, con ejemplos concretos, el éxito alcanzado por  otros colegas en el desempeño de sus labores;

         -Poner en práctica con los trabajadores el reforzamiento positivo y la persuasión social para fortalecer la seguridad en sí mismos; y,

         -Proporcionar apoyo emocional, mediante la reducción de la tensión y la angustia, gracias a una clara definición de funciones, apoyo en las tareas y atención sincera.

            Como se puede apreciar, en cada uno de los cinco enfoques citados, existe en ellos un elemento común; es decir, esta presente, implícita o explícitamente,  la participación de los trabajadores. Como indica Robbins esta “es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización”. (ob.cit. p.194)

            De acuerdo con el  antes mencionado autor, al hacer participar a los trabajadores en aquellas decisiones que los afectan y al acrecentar su autonomía y control sobre su vida laboral, los trabajadores estarán más motivados y  comprometidos con la organización, serán más productivos y experimentarán un sentimiento de mayor satisfacción  con su trabajo. Aquí cabe preguntarse: ¿Y no son esas conductas y resultados lo que persigue un buen líder?

            La respuesta tiene ser un sí rotundo. No obstante, aún se observan líderes que piensan lo contrario, considerando al talento humano de la organización como simples recursos robotizados y no como seres pensantes y creativos, capaces de enfrentarse con visión sinérgica a los retos laborales y desafíos externos.

            Para reforzar el planteamiento anterior, los autores Davis & Newstrom manifiestan que la definición de participación es contentiva de tres (3) ideas importantes; a saber:  “involucramiento, contribución y responsabilidad”. La primera implica el involucramiento de la totalidad del ser de una persona; vale decir, físico, mental y emocional. La segunda idea se refiere a la motivación a contribuir, gracias a la liberalización de la iniciativa y la creatividad a favor del cumplimiento de las metas de la organización. La tercera y última, hace referencia a la aceptación de la responsabilidad por parte de los trabajadores de las actividades de su grupo; es decir, se pasa de una concepción de la organización del “ellos a nosotros”, que no es otra cosa que la identificación y el sentido de  pertenencia.

            De acuerdo con el hilo conductor que se viene trazando a lo largo de estas consideraciones, se activará el empowerment en la medida en que se logre una participación efectiva, orientada por   la Identidad Conceptual Corporativa. Esta consideración conduce a otra interrogante: ¿Cómo se logra la participación.

            Prima facie, pareciera que es solo cuestión de dar rienda suelta a los trabajadores. Pero, como se indicó anteriormente, esta participación debe provenir de una intervención planificada para evitar anarquizar la organización.

            Por lo tanto,  la respuesta deberá buscarse en la Doctrina, donde se encuentra ampliamente consagrada; recomendando a los Programas Participativos.  Y  ¿Cuáles son los Programas Participativos?.

             Para abordar el tema es procedente enunciar aquellos programas recomendados por los especialistas del Comportamiento Organizacional y el Desarrollo Organizacional. En este sentido, se pueden mencionar los siguientes:

         -Administración Consultiva;

         -Administración Participativa;

         -Círculos de Calidad;

         -Equipos Autodirigidos;

         -Planes de Propiedad de Acciones para Trabajadores; y,

         -Programas de Sugerencias.

            Como se puede apreciar existe un considerable número de instrumentos que se pueden desarrollar e implementar con el propósito de activar el empowerment en las organizaciones. Dependerá de la naturaleza de la organización, del tiempo y recursos disponibles para aplicar alguno (s) de ellos.

            Es un reto que tienen que asumir las organizaciones  con carácter de urgencia, de lo contrario, sólo sobrevivirán aquellas organizaciones más inteligentes que logren descifrar, movilizarse y aprovechar la globalización. Los líderes que no quieran entender esta realidad  innegable arrastrarán a sus organizaciones al implacable fracaso. Esta sentencia lapidaria va dirigida a todas las organizaciones, especialmente a las Públicas; y, asimismo, al borbotón  de cooperativas que se vienen constituyendo en el país.

            Para concluir, solo me resta reafirmar que aquellos seudo-líderes que se esconden tras el telón de las críticas contra la globalización, ponen de manifiesto su incompetencia para conducir los destinos de su organización; y, lo más grave, no comprenden la necesidad impostergable de activar el empowerment con  sus colaboradores, so pena de perder el último vagón del tren  progreso.

            A ese tipo de líderes les importa poco o nada la suerte de sus organizaciones, toda vez que éstas se convierten en un medio para satisfacer sus más recónditos instintos y no, como debe ser, un medio para la consecución de los objetivos y metas organizacionales, con el correspondiente cumplimiento de su compromiso con el bienestar de la sociedad donde se encuentra inserta dicha organización.