EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MARCO DE LA TEORIA DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
by Prof. Víctor Hugo Tineo Verutti
3.1.- Conceptualización
Las acciones diarias que emprende una organización deben obedecer a un previo diseño de un mapa, donde se señalan las rutas más adecuadas para llegar a los sitios deseados, aprovechando todos sus recursos internos y tomando en consideración el imperativo ambiental. Así, se debe pensar qué acción tomar, en qué condiciones deber ser llevado a cabo, cuándo debe ser ejecutada, y qué es necesario para lograrlo. En otras palabras, es necesario planificar.
Como se puede apreciar, en el párrafo anterior se estableció la relación entre la planificación y el imperativo ambiental. Con esta relación se desea recalcar que la planificación estratégica es uno, entre otros modelos, que pueden ser utilizados por una organización para llevar adelante su quehacer diario, en el entendido que no existe un único modelo ideal, pues todo dependerá de las variables presentes en el ambiente de tarea y en el ambiente general, dando como resultado la situacionalidad organizacional, la cual es el tópico central de este trabajo.
En este orden de ideas, se requiere de un esfuerzo deliberado para sobrevivir a las fuerzas del ambiente; para ello, las organizaciones pueden utilizar la llamada planificación estratégica o administración estratégica, la cual puede definirse, según el autor Kotler (1999) como: “el proceso administrativo de crear y mantener una relación viable entre la organización y su medio ambiente, a través de la creación de propósitos, objetivos y metas de la corporación, estrategias de crecimiento y planes de cartera de negocios para las operaciones de toda la empresa”. (p.90)
Por su parte, los Thielen (2000) afirman que “los planes estratégicos son diseñados para alcanzar las metas generales de una organización y muestran de forma general el uso de los recursos a fin de garantizar su optimización en un largo período”. (p.75)
Los autores anteriores son precisos al señalar que la planificación estratégica permite diseñar un escenario deseable futuro, a través del empleo racional y eficaz de los recursos disponibles en la organización, sean estos tangibles o intangibles, en función del establecimiento de una relación de consonancia con el ambiente.
Así, pues, la planificación estratégica es un proceso que, como lo define el autor Davis (1997) “es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”. (p.4). En esta definición se busca establecer una relación entre las diferentes funciones de la organización: mercadotecnia, administración, las finanzas, las operaciones, etc, con el firme propósito de alcanzar los objetivos. Se podría afirmar que el referido autor trata de lograr una sinergia interfuncional para maximizar los resultados finales.
De acuerdo con esta definición, la planificación estratégica consta de tres (3) etapas, a saber:
a) La formulación de una estrategia que consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán;
b) Implementar la estrategia que lleve a la empresa a establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas; y,
c) Evaluación de la estrategia que permita a los gerentes saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias. (p-5)
Es importante recalcar que este proceso sistemático parte de reconocer el imperativo ambiental-interno o externo, de ahí que, no puede pretenderse una rigidez del mismo, sino, por el contrario, debe contemplarse la realización de ajustes conforme sean necesarios.
Es oportuno mencionar que este modelo puede permitir a una organización desdoblarse ante las contingencias o variables ambientales, pero puede ser objeto de una reoxigenación producto de la aceptación de los supuestos de la Teoría de Contingencia o Situacional, mencionada en el Capítulo I del presente trabajo.
3.2.- Enunciación del Modelo de la Planificación Estratégica
De acuerdo con los argumentos desarrollados hasta el momento por los suscritos, basados en la doctrina actual, la administración o planificación estratégica, es un modelo dinámico y continuo que siguen muchos gerentes, pero no estrictamente lineal, dado que su condición sistémica, implica, necesariamente, retroceder o avanzar, cuando sea necesario, para encauzar las energías organizacionales en pro de la consecución de los objetivos. Sus etapas pueden visualizarse en la siguiente representación gráfica:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxAutor
Es oportuno mencionar, que de conformidad con la asesoría recibida de la doctora Milano, no se procederá a profundizar en este modelo, pues el tópico central del Trabajo que se adelanta, gira en torno a la Teoría de la Continencia o Situacional. Sin embargo, se procederá a conceptuar los elementos del proceso.
En primer lugar, la Misión es, según Villafañe (2000) “una declaración explícita del modo en que la empresa piensa satisfacer su visión estratégica; es decir, cómo pretende cumplir el propósito y llagar al destino expresados en la visión”. (p.22)
Esta declaración debe expresar claramente la oferta al cliente; identificar la empresa y su actividad; ser concisa; poseer un contenido fácilmente imaginable en la práctica; y, fácil de guardar en la memoria.
En segundo lugar, la auditoria interna y externa puede materializarse a través de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos( EFE) y la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).
En tercer lugar, corresponde precisar qué son los objetivos. En este sentido, Davis los considera “...como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año”. (ob.cit. p.10). Para los Thielen “...representan los fines hacia los cuales se dirige toda la actividad de la empresa”. (ob.cit. p.79). De estas dos (2) definiciones se desprende que los objetivos encierran el propósito de una organización, definiendo su razón de ser o existir.
En cuarto lugar, las estrategias son un medio para lograr alcanzar los objetivos a largo plazo. En otras palabras, se trata de movilizar los recursos organizacionales en el ámbito global para alcanzar dichos objetivos. En consecuencia, Chiavenato afirma que la estrategia “es un conjunto de objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo”. (ob. cit.p.115).
Para adelantar esta actividad, se puede utilizar la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) que cual permite conocer y evaluar aquellas variables presentes en el ambiente externo que pueden significar oportunidades o amenazas para una organización; así como también precisar las fortalezas y debilidades al interior de la organización. Dentro de esa realidad están inmersas todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o fines.
Esta matriz ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro (4) tipo de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades; estrategias de fuerzas y amenazas; y, estrategias de debilidades y amenazas. La información de este instrumento proviene de las matrices EFE y EFI. A continuación se presenta su representación gráfica:
FUERZAS F
Anotar las fuerzas
| DEBILIDADES D
Anotar las debilidades
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OPORTUNIDADES O
Anotar las oportunidades
| ESTRATEGIAS FO
Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades
| ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades aprovechando las fuerzas
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AMENAZAS A
Anotar las amenazas
| ESTRATEGIAS FA
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
| ESTRATEGIAS DA
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
|
Figura 2: Matriz DOFA
Luego de aplicada esta matriz, procede la aplicación de la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica MCPE, la cual permite escoger una estrategia clave y sus alternativas dentro de un grupo en función de las puntuaciones obtenidas. Mientras más altos sean los valores de Puntuación de Atracción Total, más atractivas serán las estrategias.
En quinto lugar, los objetivos anuales corresponden a las metas que procuran alcanzar las organizaciones en el corto plazo para alcanzar sus objetivos de largo plazo. De ahí que, cada objetivo a largo plazo, requiere una serie de objetivos a corto plazo o anuales. Este tipo de objetivo son importantes para llevar a cabo la estrategia y sientan las bases para asignar los recursos; mientras que los objetivos a largo plazo son esenciales para la formulación de las estrategias.
La fijación de las metas se logra con la aplicación de la Matriz de Proyección de Metas, la cual cuantifica el % proyectado de las estrategias que se usará para la formulación de las metas. La información se obtiene de la MCPE. Inmediatamente se procede a la formulación propiamente dicha, partiendo del puntaje de atracción y su jerarquización en el Árbol de metas.
En sexto lugar, las políticas según los autores Koontz y O’Donel “delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo con y contribuirá a los objetivos”. (p.133). Esta afirmación supone que las políticas son el medio que se empleará para lograr los objetivos anuales. Estas políticas incluyen los procedimientos y las reglas establecidos para alcanzar los objetivos. Las políticas y los objetivos anuales son fundamentales para implantar las estrategias, ya que delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes.
Para su representación se utiliza la Matriz de Políticas y Metas, donde también se incluirán las tácticas; y seguidamente la programación que contempla la, la táctica, las tareas, el responsable y el periodo.
En séptimo y último lugar, es importante precisar cómo evaluar la estrategia. En este sentido, se deben revisar los factores internos y externos, bases de las estrategias presentes; medir el desempeño organizacional; y, aplicar los correctivos pertinentes.
3.3.- Tipos de Estrategias
Como se ha sostenido a lo largo del presente Trabajo, las organizaciones mantienen unas relaciones de interdependencia entre sus diferentes ambientes y actores, con los cuales realizan todo tipo de intercambios, ya sea directa o indirectamente. Para administrarse adecuadamente con los elementos de esos ambientes, la organización puede formular diversos tipos de estrategias. Gracias a su implementación y evaluación posterior, podrá ahacerle frente a las contingencias, las fuerzas y variables de los ambientes.
Los autores Thielen, recogen en su obra la clasificación realizada por Serna Gómez, quien las agrupa de la siguiente manera:
a) Ofensivas: este tipo de estrategia buscan la consolidación de una empresa en su mercado y comprenden:
· Concentración
· Diversificación concéntrica
· Integración vertical
· Fusiones
· Adquisiciones
· Operaciones conjuntas
b) Defensivas: estas se aplican para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Están integradas por:
· Reducción
· Desinversión
· Liquidación
· Recuperación
c) Genéricas: Están referidas a todas las unidades estratégicas de la empresa. Las unidades estratégicas de negocio son aquellas divisiones de productos o servicios que establecen los objetivos y metas en armonía con la finalidad global de la empresa. Dependiendo del tipo de organización una U:E:N: puede ser un producto, una división, un departamento, etc.
d) Concéntricas: Son aquellas estrategias que afectan a toda la organización para poder enfrentar los cambios acelerados del mundo y que inciden directamente en el entorno de la empresa. Están conformadas por:
· Estrategias de calidad
· Estrategias de servicio
· Capacitación y desarrollo
· Globalización
-Ajuste o negociación
Estrategias Cooperativas: -Cooptación
-Coalición
-Defensiva
Estrategias Competitivas: -Ofensiva
-Analítica
-Reactiva
3.4- Evaluación de las Estrategias
Como se indicó al enunciar el Modelo de la Administración Estratégica, éste posee tres etapas, siendo la última la evaluación de las estrategias. Este subproceso comprende tres (3) actividades básicas: a) estudiar las bases fundamentales de la estrategia; b) comparar los resultados esperados con los resultados reales; y, c) tomar los correctivos pertinentes para reorientar los esfuerzos en función de los planes originales.
Para implementar esta fase se requiere de mucha información a través de la retroalimentación adecuada y oportuna. Esta información debe ser objetiva para evitar encubrir posibles desviaciones, las cuales podrían significar la vida o la muerte para una organización.
Otro aspecto importante en la evaluación se refiere a su temporalidad. Con esto se quiere decir que la evaluación no debe circunscribirse al corto plazo, pues lo que es bueno hoy, puede ser nefasto mañana. En otras palabras, una estrategia puede no afectar las operaciones en el corto plazo, pero puede resultar inconveniente para las operaciones de largo plazo.
Sin embargo, los expertos señalan que es casi imposible demostrar que una estrategia específica es óptima o asegurar su funcionalidad. Pero gracias a la evaluación podemos hacerle un seguimiento para detectar posibles fallas.
La importancia de evaluar las estrategias obedece a la dinámica del ambiente, también conocida como determinismo ambiental, aspecto abordado en el primer capítulo, como también a los cambios que se producen en el seno de la misma organización. Es por ello, que se puede apreciar en los medios de comunicación social el nacimiento y muerte súbita de muchas empresas; inclusive, empresas que llevan muchos años en el mercado y de pronto caen en una situación caótica que las conduce a la quiebra.
Por las razones expuestas, este proceso de evaluación debe tener un carácter continuo; es decir, no debe ser periódico, evitando implementarlo al término de plazos determinados o una vez ocurrido el problema.
Es importante mencionar que, para evaluar la estrategia, deben utilizarse criterios mesurables y de fácil verificación. De allí, la importancia de la precisión de las estimaciones proyectivas para tomar los correctivos, si la desviación lo amerita.
Otro aspecto de particular significación, se refiere a la difícil tarea de determinar qué objetivos son más importantes para la evaluación de las estrategias, pues se deben tener en consideración criterios cualitativos y cuantitativos, los cuales deben estar sujetos a la naturaleza, filosofía y dimensión de la organización. En este sentido, usualmente se emplean criterios cuantitativos para evaluar las estrategias en materia financiera, a través de la comparación de: a) el desempeño de la empresa en diferentes períodos; b) el desempeño de la empresa en relación con la competencia; y, c) el desempeño de la empresa con los promedios de la industria. Por ejemplo: rendimiento sobre la inversión, margen de utilidad, participación en el mercado, crecimiento en las ventas, etc.
En relación con los criterios cualitativos para evaluar las estrategias, existe consenso en los autores para señalar que aspectos como la alta rotación, la desmotivación, la poca calidad, entre otros, pueden afectar significativamente el desempeño de la organización; y por ende, el logro de los objetivos a corto y largo plazo. En este sentido, se debe evaluar si la estrategia es consistente en lo interno; si la estrategia es consistente con el entorno; si la estrategia tiene un marco de tiempo adecuado; y, si es factible la estrategia; cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas; y en qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa.
Finalmente, la última actividad consiste en la aplicación de medidas correctivas. Esto simplemente significa, que una vez detectada la desviación, los estrategas deberán reorientar los esfuerzos para colocar a la organización en una posición sana y competitiva en el futuro. Entre las acciones se puede realizar despidos, elaboración de nuevas políticas, vender una división, emitir acciones, aumentar el personal, etc.
En definitiva, es procedente señalar, luego de realizar un raudo análisis del tema, que la evaluación de las estrategias refuerza la capacidad de una organización para adaptarse a las circunstancias cambiantes, propias del determinismo ambiental.
CONCLUSIONES
- La Teoría de los Sistemas es el punto de partida de la Teoría de la Contingencia;
- El imperativo ambiental determina el modelo estructural de una organización, así como el imperativo tecnológico; aunque éste último forma parte de su ambiente;
- La tendencia actual en los ambientes se inclina hacia la heterogeneidad e inestabilidad, producto de la globalización;
- No existe un modelo único o ideal para responder a la dinámica ambiental; y,
- La Planificación Estratégica es un modelo que se adapta bien a la diversidad y variabilidad ambiental.
