LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES Y LOS CAMBIOS DE PARADIGMAS.

EN BUSCA DEL DESARROLLO

    La Historia de la Humanidad está signada por imnumerables cambios producto del desarrollo de las ideas del ser pensante en su afán de transformar el medio circundante para adecuarlo a un sistema de vida más fácil, donde pueda desenvolverse con facilidad para alcanzar sus objetivos.

    Prueba de esta apreciación la constituyen las 3 Revoluciones Industriales que han sucedido desde mediados del siglo XVIII hasta la fecha.

    En la Primera Revolución Industrial predominó la industria y la manufactura, conjugándose la producción en serie, el uso del hierro, el vapor, el ferrocarril y la comunicación de territorios. Su centro gravitacional fue Gran Bretaña.

    En la Segunda Revolución, ubicada a finales  del siglo XIX y comienzos del XX, se consolida el sistema capitalista y se expande el ábanico industrial y tecnológico, dando paso a la aparición de nuevos países pioneros en la escena mundial como son Japón, EE.UU, Rusia, Italia, entre otros. El uso del gas, el petróleo, el desarrollo de la investigación, los avances en la comunicación, son solo algunas catarcterísticas de este período.

    La Tercera Revolución Industrial o Revolución Científica y Teconógica, puede ubicarse alrededor de la IIGM, considerándose  como la conjunción de la tecnología  de las comunicaciones y las energías renovables en el siglo XXI, aunado a la biotecnología, la robótica, el conocimiento del espacio y el Universo.

    Esta última Revolución,  surgió por la crisis del capitalismo de la época. La crisis se produjo por una lucha constante por la apropiación de los recursos, encabezada por las grandes Potencias.

    En cada uno de estos momentos históricos, el ser pensante ha sido el motor impulsador del cambio, a través de su creatividad para dar respuestas a los grandes desafíos de la Humanidad.
    Dentro de este contexto de cambio y transformaciones de adecuación, la idea de lograr la ciudad perfecta que avance al compás del desarrollo sigue en pié. En efecto, el gran urbanista y sociólogo Alfonso Vegara en su obra Territorios Inteligentes, toma como modelos los proyectos y las ideas de mayor éxito y proyección en las ciudades más modernas y competitivas de todo el mundo, para que sean tomados en cuenta en la nueva configuración de las ciudades.
    En realidad, se trata de entretejer las diversas instancias de Gobiernos para promover los desarrollos endógenos desde la base; situación que implica ampliar y/o reorientar  los paradigmas del desarrollo y la participación efectiva del ser pensante que habita en los territorios. Cabe recordar que dichos territorios  constituyen un espacio geográfico delimitado e interdependiente que vive sus propios desafíos y debe buscar sus propias respuestas creativas que aglutinen a sus principales actores-públicos o privados- para lograr la sinergía necesaria para lograr el salto cuali-cuantitativo que demanda la sociedad.
    En definitiva, se trata de transitar hacia el desarrollo de los paises con todo el bagaje de tecnología y desarrollo del conocimiento del ser pensante aplicados en función de la realidad de cada  espacio geográfico, permitiendo la retroalimentación del sistema en su dinámica endógena y exógena. Esta visión sistemática puede profundizar la descentralización del Estado, para hacerlo más efectivo y dinámico; aunque teniendo presente que no se trata de desmembrar el territorio nacional, sino de darle vida y participación a las regiones con sus diferentes actores.
    En otras palabras, se trata de reunir  capacidades, destrezas, habilidades, experiencias  y  cogniciones de los habitantes del territorio para desarrollar   propuestas innovadoras sobre los potenciales  recursos existentes, para mejorar y maximizar  la calidad de vida de los habitantes (seres humanos y especies biológicas existentes), como parte de un sistema cambiante.

¿PARA QUÉ NOS SIRVE LA COMISIÓN Y LA CORTE INTERAMERICANA DE LOS DERECHOS HUMANOS?

COMISIÓN INTERAMERICANA DE DERECHOS HUMANOS

.La CIDH es un órgano principal y autónomo de la Organización de los Estados Americanos (OEA) encargado de la promoción y protección de los derechos humanos en el continente americano. Está integrada por siete miembros independientes que se desempeñan en forma personal y tiene su sede en Washington, D.C. Fue creada por la OEA en 1959 y, en forma conjunta con la Corte Interamericana de Derechos Humanos (CorteIDH), instalada en 1979, es una institución de nuestro  Sistema Interamericano de protección de los derechos humanos (SIDH).

El SIDH se inició formalmente con la aprobación de la Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre en la Novena Conferencia Internacional Americana celebrada en Bogotá en 1948, donde  también se adoptó la propia Carta de la OEA, que proclama los "derechos fundamentales de la persona humana" como uno de los principios en que se funda la Organización.

El pleno respeto a los derechos humanos aparece en diversas secciones de la Carta. De conformidad con ese instrumento, "el sentido genuino de la solidaridad americana y de la buena vecindad no puede ser otro que el de consolidar en este Continente, dentro del marco de las instituciones democráticas, un régimen de libertad individual y de justicia social, fundado en el respeto de los derechos esenciales del hombre".

Entiéndase que la Carta establece la Comisión como un órgano principal de la OEA, que tiene como función promover la observancia y la defensa de los derechos humanos y servir como órgano consultivo de la OEA en dicha materia.

La CIDH realiza su trabajo con base en tres pilares de trabajo:

·         el Sistema de Petición Individual;

·         el monitoreo de la situación de los derechos humanos en los Estados Miembros, y

·         la atención a líneas temáticas prioritarias.

A través de este andamiaje, la Comisión considera que en el contexto de la protección de los derechos de toda persona bajo la jurisdicción de los Estados americanos, es fundamental dar atención a las poblaciones, comunidades y grupos históricamente sometidos a discriminación. En forma complementaria, otros conceptos informan su trabajo: el principio pro homine – según el cual la interpretación de una norma debe hacerse de la manera más favorable al ser humano - , la necesidad de acceso a la justicia, y la incorporación de la perspectiva de género a todas sus actividades.

Breve historia del Sistema Interamericano de Derechos Humanos

En abril de 1948, la OEA aprobó la Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre, en Bogotá, Colombia, el primer documento internacional de derechos humanos de carácter general. La CIDH fue creada en 1959, reuniéndose por primera vez en 1960.

Ya en 1961 la CIDH comenzó a realizar visitas in loco para observar la situación general de los derechos humanos en un país, o para investigar una situación particular. Desde entonces ha realizado 92 visitas a 23 países miembros. Con respecto a sus observaciones de tipo general sobre la situación en un país, la CIDH publica informes especiales, habiendo publicado hasta la fecha 60 de ellos.

Desde 1965 la CIDH fue autorizada expresamente a recibir y procesar denuncias o peticiones sobre casos individuales en los cuales se alegaban violaciones a los derechos humanos. Hasta diciembre de 2011, ha recibido varias decenas de miles de peticiones, que se han concretado en 19.423 casos procesados o en procesamiento. Los informes finales publicados en relación con estos casos pueden encontrarse en los informes anuales de la Comisión o por país.

En 1969 se aprobó la Convención Americana sobre Derechos Humanos, que entró en vigor en 1978 y que ha sido ratificada, a enero de 2012, por 24 países: Argentina, Barbados, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Dominica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Grenada, Guatemala, Haití, Honduras, Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Suriname, Uruguay y Venezuela. La Convención define los derechos humanos que los Estados ratificantes se comprometen internacionalmente a respetar y dar garantías para que sean respetados. Ella crea además la Corte Interamericana de Derechos Humanos, y define atribuciones y procedimientos tanto de la Corte como de la CIDH. La CIDH mantiene además facultades adicionales que antedatan a la Convención y no derivan directamente de ella, entre ellos, el de procesar peticiones individuales relativas a Estados que aún no son parte de la Convención.

LA CORTE INTERAMERICANA DE DERECHOS HUMANOS

Antecedentes y evolución

En la Novena Conferencia Internacional Americana (Bogotá, Colombia, 1948) se adoptó la Resolución XXXI denominada "Corte Interamericana para Proteger los Derechos del Hombre", en la que se consideró que la protección de esos derechos debía “ser garantizada por un órgano jurídico, como quiera que no hay derecho propiamente asegurado sin el amparo de un tribunal competente". La Quinta Reunión de Consulta de Ministros de Relaciones Exteriores (1959), que como se dijo creó la CIDH, en la parte primera de la resolución sobre "Derechos Humanos", encomendó al Consejo Interamericano de Jurisconsultos la elaboración de un proyecto sobre la creación de una "Corte Interamericana de los Derechos Humanos" y otros órganos adecuados para la tutela y observancia de tales derechos . Finalmente, la Convención Americana sobre Derechos Humanos creó la Corte Interamericana de Derechos Humanos en 1969; sin embargo, el tribunal no pudo establecerse y organizarse hasta que entró en vigor dicho tratado.

Los Estados partes en la Convención Americana eligieron a los primeros siete jueces de la Corte durante el Séptimo Período Extraordinario de Sesiones de la Asamblea General de la OEA, celebrado en mayo de 1979. La Corte fue instalada oficialmente en su sede en San José, Costa Rica, el 3 de septiembre de 1979, y su Estatuto aprobado por la Asamblea General de la OEA celebrada en La Paz, Bolivia en octubre de 1979, mediante Resolución No. 448. En el curso de su Tercer Período de Sesiones, llevado a cabo del 30 de julio al 9 de agosto de 1980, la Corte completó los trabajos sobre el Acuerdo Sede concertado con Costa Rica. En dicho acuerdo, ratificado por el Gobierno de Costa Rica, se estipulan las inmunidades y los privilegios de la Corte, sus jueces/zas y su personal, así como de las personas que comparezcan ante ella.

Composición de la Corte

La Corte Interamericana está integrada por siete jueces/zas, elegidos/as a título personal de entre juristas de la más alta autoridad moral, de reconocida competencia en materia de derechos humanos, que reúnan las condiciones requeridas para el ejercicio de las más elevadas funciones judiciales, conforme a la ley del Estado del cual sean nacionales o del Estado que les postule como candidatos/as. Los/as jueces/zas de la Corte son electos/as para un mandato de seis años y sólo pueden ser reelectos/as una vez. La Corte elige a su Presidente/a y Vicepresidente/a, por un período de dos años, quienes podrán ser reelectos/as.

Funciones de la Corte

De conformidad con el Artículo 1º del Estatuto de la Corte, ésta es una institución judicial autónoma cuyo objetivo es la aplicación e interpretación de la Convención Americana sobre Derechos Humanos. Para el cumplimiento de dicho objetivo, la Corte tiene dos funciones: una función jurisdiccional, la cual se rige por las disposiciones de los Artículos 61, 62 y 63 de la Convención Americana y una función consultiva, la cual se rige por las disposiciones establecidas en el Artículo 64 de la Convención Americana. En lo que a la función jurisdiccional se refiere, sólo la Comisión y los Estados partes en la Convención Americana que hubieren reconocido la competencia de la Corte están autorizados para someter a su decisión un caso relativo a la interpretación o aplicación de la Convención Americana a condición de que se haya agotado el procedimiento que debe tener lugar ante la Comisión y que se encuentra previsto en los Artículos 48 a 50 de dicho instrumento. Para que pueda presentarse ante la Corte un caso contra un Estado parte, éste debe reconocer la competencia de dicho órgano. La declaración de reconocimiento de la competencia de la Corte puede ser hecha en forma incondicional para todos los casos o bien, bajo condición de reciprocidad, por un tiempo determinado o para un caso específico. Al 30 de junio de 2010, 21 Estados partes de la Convención Americana han reconocido la competencia contenciosa de la Corte .

En cuanto a la función consultiva de la Corte, la Convención Americana prevé en su Artículo 64 que cualquier Estado miembro de la Organización puede consultar a la Corte acerca de la interpretación de la Convención Americana o de otros tratados concernientes a la protección de los derechos humanos en los Estados americanos. Este derecho de consulta se hace extensivo, en lo que a cada uno les compete, a los órganos enumerados en el Artículo 53 de la Carta de la OEA. La Corte puede también, a solicitud de cualquier Estado miembro de la Organización, emitir opinión acerca de la compatibilidad entre cualquiera de sus leyes internas y los tratados concernientes a la protección de los derechos humanos en los Estados americanos, de conformidad con el Artículo 64 de la Convención Americana.

 Fuente: OEA

EL SER HUMANO Y SU AUTODESTRUCCIÓN

REFLEXIÓN

ES MUY COMÚN ESCUCHAR QUE  EL HOMBRE, COMO ESPECIE, ES SUPERIOR A LOS ANIMALES. SIN EMBARGO, CUANDO OBSERVAMOS EL DETERIORO PROGRESIVO DEL AMBIENTE, CABRÍA PREGUNTARSE: ¿REALEMNETE SOMOS SUPERIORES? ¿QUIÉNES ESTÁN DESTRUYENDO EL AMBIENTE? ¿QUIÉNES MANEJAN UNA DOBLE MORAL FRENTE A LAS INCLEMENCIAS DEL CAMBIO CLIMÁTICO?. ¿NO SE SUPONE QUE LOS GOBERNANTES DEL MUNDO, LOS GERENTES O PRESIDENTES DE INDUSTRIAS Y EMPRESAS GRANDES Y PEQUEÑAS ESTÁN AL CORRIENTE DE LAS CAUSAS Y LAS CONSECUENCIAS DEL CAMBIO CLIMÁTICO? ¿POR QUÉ  NO SE TERMINAN DE TOMAR DECISIONES GLOBALES SOBRE ESTA ESTRATÉGICA Y MEDULAR PROBLEMÁTICA?

EN CONSECUENCIA, ¿QUIÉNES SON MÁS RACIONALES PARA EL USO DEL AMBIENTE?. INDUBITABLE  E IRREFUTABLEMNETE LA RESPUESTA PARECE FAVORECER A LOS ANIMALES Y NOS LLEVA, EN UNA RELACIÓN CAUSA EFECTO,  A EXPRESAR UNA CAVILACIÓN FINAL:  "LA ESPECIE HUMANA  HA DEMOSTRADO A LO LARGO DE LA HISTORIA QUE LE RESULTA MUY DIFICIL VIVIR EN CONVIVENCIA CON SU AMBIENTE Y CON QUIENES LO CONFORMAN".

LA METAMORFOSIS CULTURAL VENEZOLANA

¿Un problemas de Todos o un problema de Nadie?

   La dinámica social venezolana ha dejado ver a través de los tiempos los cambios en la pirámide poblacional y la ascendencia o descendencia de los grupos sociales. Los Gobiernos en su afán populista, han desarrollado políticas de subsidios, ayudas, empleo, de viviendad, entre otras, casi todas de caracter coyuntural, cuyos resultados ya se observan con mucha facilidad.

   De hecho, producto del desacierto de dichas políticas, se aumentó la masa poblacional de escazos recursos, situación que capitalizó el actual gobierno en las elecciones del año 1998 y las subsecuentes.

   Debe llamarnos la atención, que mientras unos tratan de mejorar su situación apalancados por el Gobierno, otros son desplazados por políticas discriminatorias. Me refiero a la clase media pensante venezolana,  cuyo número decreció enormemente, producto del éxodo masivo hacia otros paises, donde el capital intelectual es valorado en su justa dimensión, sin matices de orden político.

   Sin embargo, no hablamos únicamente del ascenso de unos y la desaparición y/o descenso de otros, sino del transfondo cultural que tiene está movilidad social. Pues cuando una masa de determinada clase social hace su aparición en otros escenarios, no necesariamente busca emitar lo bueno o crecer cualicuantitativamente, sino por el contrario, tratan de imponer sus valores y costumbres.

   En otras palabras y con un ejemplo basta; si normalmente en sus viviendas botan la basura y todo tipo de desechos en cualquier lugar, menos en los indicados, pues en la nueva escena harán exactamente lo mismo, en detrimento de etapas superadas. El Gobierno les puede asignar una viviendad  nueva, pero al poco tiempo la deterioran, al igual que las zonas circundantes,  y se convierten en edificaciones del mal vivir.

   Igual situación ocurre en cualquier espacio social donde acuden. Lejos de apropiarse culturalmente de prácticas, costumbres, educación, modales, etc, para el cambio positivo, mantienen sus nivel cultural, sin darse oportunidad para enriquecerlo.Más bien buscan socavar las buenas costumbres, en su amplia expresión, generando una metamorfosis cultural, que como su raíz lo indica, luce irreversible en el corto plazo.

   Lastimosamente, muchas personas creen que con sólo un cambio gubernamental es suficiente. Pero el mal de la sociedad venezolana es estructural y ha tocado la moral, la etica, la cultura misma del Pueblo.

   En consecuencia, devolverle al pais la calma, el respeto, su valores positivos, la vida ciudadana, el buen vivir, llevará muchos y muchos años, pues la descomposición ha tocado las entreñas de todos los sectores, sin exclusión de ninguna naturaleza. de ahí que, el facilismo, la viveza criolla, la trampa, la matraca, el tráfico de influencias, la inmoralidad, las comisiones y mucho más han minado a Venezuela de norte a sur y de este a oeste.
Es una tarea difícil para el Presidente Chavez, pues no todos a su alrededor están comprometidos con la Patria del Libertador.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MARCO DE LA TEORIA DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA

by Prof. Víctor Hugo Tineo Verutti

3.1.- Conceptualización

            Las acciones diarias que  emprende una organización deben obedecer a un previo diseño de un mapa, donde se señalan las rutas más adecuadas para llegar a los sitios deseados, aprovechando todos sus recursos internos y tomando en consideración el imperativo ambiental. Así, se debe pensar  qué acción tomar, en qué condiciones deber ser llevado a cabo, cuándo debe ser ejecutada, y qué es necesario para lograrlo. En otras palabras, es necesario planificar.

            Como se puede apreciar, en el párrafo anterior se estableció la relación entre la planificación y  el imperativo ambiental. Con esta relación se desea recalcar que la planificación estratégica es uno, entre otros modelos, que pueden ser utilizados por una organización para llevar adelante su quehacer diario, en el entendido que no existe un único modelo ideal, pues todo dependerá de las variables presentes en el ambiente de tarea y en el ambiente general, dando como resultado la situacionalidad organizacional, la cual es el tópico central de este trabajo.

            En este orden de ideas, se requiere de un  esfuerzo deliberado  para sobrevivir a las fuerzas del ambiente; para ello,  las organizaciones pueden utilizar la llamada planificación estratégica  o administración estratégica, la cual puede definirse,  según  el  autor Kotler (1999) como: “el proceso administrativo de crear y mantener una relación viable entre la organización y su medio ambiente, a través de la creación de propósitos, objetivos y metas de la corporación, estrategias de crecimiento y planes de cartera de negocios para las operaciones de toda la  empresa”. (p.90)

            Por su parte, los Thielen (2000) afirman que “los planes estratégicos son diseñados para alcanzar las metas generales de una organización y muestran de forma general el uso de los recursos a fin de garantizar su optimización en un largo período”. (p.75)

            Los autores anteriores son precisos al señalar que la planificación estratégica permite diseñar un escenario deseable futuro, a través del empleo racional y eficaz de los recursos disponibles en la organización, sean estos tangibles o intangibles, en función del establecimiento de una relación de consonancia con el ambiente.

            Así, pues, la planificación estratégica es un proceso que, como lo define  el autor Davis (1997) “es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”. (p.4).  En esta definición se busca establecer una relación entre las diferentes funciones de la organización: mercadotecnia, administración, las finanzas, las operaciones, etc,  con el firme propósito de alcanzar los objetivos. Se podría afirmar que el referido autor trata de lograr una sinergia interfuncional para maximizar los resultados finales.

            De acuerdo con esta definición, la planificación estratégica consta de tres (3) etapas, a saber:

a)    La formulación de una estrategia que consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán;

b)    Implementar la estrategia que lleve a la empresa a establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas; y,

c)    Evaluación de la estrategia que permita a los gerentes  saber cuándo no están funcionando bien determinadas estrategias. (p-5)

Es importante recalcar que este proceso sistemático parte de reconocer el imperativo ambiental-interno o externo, de ahí que, no puede pretenderse una rigidez del mismo, sino, por el contrario, debe contemplarse la realización de ajustes conforme sean necesarios.

Es oportuno mencionar que este modelo puede permitir a una organización desdoblarse ante las contingencias o variables ambientales, pero puede ser objeto de una reoxigenación producto de la aceptación de los supuestos de la Teoría de Contingencia o Situacional, mencionada en el Capítulo I del presente trabajo.

3.2.- Enunciación del Modelo de la Planificación Estratégica

            De acuerdo con los argumentos desarrollados hasta el momento por los suscritos, basados en la doctrina actual, la administración o planificación estratégica, es un modelo  dinámico y continuo que siguen muchos gerentes, pero no estrictamente lineal, dado que su condición sistémica, implica, necesariamente, retroceder o avanzar, cuando sea necesario, para encauzar las energías organizacionales en pro de la consecución de los objetivos. Sus etapas pueden visualizarse en la siguiente representación gráfica:

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxAutor

Es oportuno mencionar, que de conformidad con la asesoría recibida de la doctora  Milano, no se procederá a profundizar en este modelo, pues el tópico central del Trabajo que se adelanta, gira en torno a la Teoría de la Continencia o Situacional.  Sin embargo, se procederá a conceptuar los elementos del proceso.

            En primer lugar, la Misión es, según Villafañe (2000) “una declaración explícita del modo en que la empresa piensa satisfacer su visión estratégica; es decir, cómo pretende cumplir el propósito y llagar al destino expresados en la visión”. (p.22)   

            Esta declaración  debe expresar claramente la oferta al cliente; identificar la empresa y su actividad; ser concisa; poseer un contenido fácilmente imaginable en la práctica; y,  fácil de guardar en la memoria.   

            En segundo lugar,  la auditoria interna y externa  puede materializarse a través de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos( EFE) y la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).

            En tercer lugar,  corresponde precisar qué son los objetivos. En este sentido, Davis los considera “...como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un año”. (ob.cit. p.10). Para  los Thielen “...representan los fines hacia los cuales se dirige toda la actividad de la empresa”. (ob.cit. p.79). De estas dos (2) definiciones se desprende que los objetivos encierran el propósito de una organización, definiendo su razón de ser o existir.

            En cuarto lugar, las estrategias son un medio para lograr alcanzar los objetivos a largo plazo. En otras palabras, se trata de movilizar los recursos organizacionales en el ámbito global para alcanzar dichos objetivos. En consecuencia, Chiavenato afirma que la estrategia “es un conjunto de objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo”. (ob. cit.p.115).

            Para adelantar esta actividad, se puede utilizar la Matriz DOFA  (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) que cual permite conocer y evaluar aquellas variables presentes en el ambiente externo que pueden significar oportunidades o amenazas para una organización; así como también  precisar las fortalezas y debilidades al interior de la organización.  Dentro de esa realidad están inmersas todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o fines.

            Esta matriz ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro (4)  tipo de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades; estrategias de debilidades y oportunidades; estrategias de fuerzas y amenazas; y,  estrategias de debilidades y amenazas. La información de este instrumento proviene de las matrices EFE y EFI. A continuación se presenta su representación gráfica:

	FUERZAS  F Anotar  las fuerzas	DEBILIDADES  D Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES O Anotar las oportunidades	ESTRATEGIAS FO Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades	ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades aprovechando las fuerzas
AMENAZAS  A Anotar las amenazas	ESTRATEGIAS  FA Usar las fuerzas para evitar las amenazas	ESTRATEGIAS DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Figura 2: Matriz DOFA

            Luego de aplicada esta matriz, procede la aplicación de la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica MCPE, la cual permite escoger una estrategia clave y sus alternativas  dentro de un grupo en función de las puntuaciones obtenidas. Mientras más altos sean los valores de Puntuación de Atracción Total, más atractivas serán las estrategias.

            En quinto lugar, los objetivos anuales corresponden a las metas que procuran alcanzar las organizaciones en el corto plazo para alcanzar sus objetivos de largo plazo. De ahí que, cada objetivo a largo plazo, requiere una serie de objetivos a corto plazo o anuales. Este tipo de objetivo son importantes para  llevar a cabo la estrategia y sientan las bases para asignar los recursos; mientras que los objetivos a largo plazo  son esenciales para la formulación de las estrategias.

            La fijación de las metas se logra con la aplicación de la Matriz de Proyección de Metas, la cual cuantifica el % proyectado de las estrategias que se usará para la formulación de las metas. La información se obtiene de la MCPE. Inmediatamente se procede a la formulación propiamente dicha, partiendo del puntaje de atracción y su jerarquización en el Árbol de metas.

            En sexto lugar, las políticas según los autores Koontz y O’Donel “delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo con y contribuirá a los objetivos”. (p.133). Esta afirmación supone que las políticas son el medio que se empleará para lograr los objetivos anuales. Estas políticas incluyen los procedimientos y  las reglas establecidos para alcanzar los objetivos. Las políticas y los objetivos anuales  son fundamentales para implantar las estrategias, ya que delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes.

            Para su representación se utiliza la Matriz de Políticas y Metas, donde también se incluirán las tácticas; y seguidamente la programación que contempla la, la táctica, las tareas, el responsable y el periodo.

            En séptimo y último lugar, es importante precisar cómo evaluar la estrategia. En este sentido, se deben  revisar los factores internos y externos, bases de las estrategias presentes; medir el desempeño organizacional; y, aplicar los correctivos pertinentes.

3.3.- Tipos de Estrategias

            Como se ha sostenido a lo largo del presente Trabajo, las organizaciones mantienen unas relaciones de interdependencia entre sus diferentes ambientes y actores, con los cuales realizan todo tipo de intercambios, ya sea directa o indirectamente. Para administrarse adecuadamente con los elementos de esos ambientes, la organización puede formular diversos tipos de estrategias. Gracias a su implementación y evaluación posterior, podrá ahacerle frente a las contingencias, las fuerzas y variables de los ambientes.

            Los autores Thielen, recogen en su obra la clasificación realizada por Serna Gómez, quien las agrupa de la siguiente manera:

a) Ofensivas:  este tipo de estrategia buscan la consolidación de una empresa en su mercado y comprenden:

·         Concentración

·         Diversificación concéntrica

·         Integración vertical

·         Fusiones

·         Adquisiciones

·         Operaciones conjuntas

b) Defensivas:  estas se aplican para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Están integradas por:

·         Reducción

·         Desinversión

·         Liquidación

·         Recuperación

c) Genéricas: Están referidas a todas las unidades estratégicas de la empresa. Las unidades estratégicas de negocio son aquellas divisiones de productos o servicios que establecen los objetivos y metas en armonía con la finalidad global de la empresa. Dependiendo del tipo de organización una U:E:N: puede ser un producto, una división, un departamento, etc.

d) Concéntricas: Son aquellas estrategias que afectan a toda la organización  para poder enfrentar los cambios acelerados del mundo y que inciden directamente en el entorno de la empresa. Están conformadas por:

·         Estrategias de calidad

·         Estrategias de servicio

·         Capacitación y desarrollo

·         Globalización

-Otra clasificación de las estrategias las aporta Chiavenato, para quien  existen dos (2)  grandes grupos:

                                                       -Ajuste o negociación

 Estrategias Cooperativas:       -Cooptación

                                                       -Coalición

                                                       -Defensiva

Estrategias Competitivas:        -Ofensiva

                                                       -Analítica

                                                       -Reactiva



3.4- Evaluación de las Estrategias

            Como se indicó al enunciar el Modelo de la Administración Estratégica, éste posee tres etapas, siendo la última la evaluación de las estrategias. Este subproceso comprende tres (3) actividades básicas: a) estudiar las bases fundamentales de la estrategia; b)  comparar los resultados esperados con los resultados reales; y, c)  tomar los correctivos pertinentes para reorientar los esfuerzos en función de los planes originales.

            Para implementar esta fase se requiere de mucha información  a través de la retroalimentación adecuada y oportuna. Esta información debe ser objetiva para evitar encubrir posibles desviaciones, las cuales podrían significar la vida o la muerte para una organización.

            Otro aspecto importante en la evaluación se refiere a su temporalidad. Con esto se quiere decir que la evaluación no debe circunscribirse al corto plazo, pues lo que es bueno hoy, puede ser nefasto mañana.  En otras palabras,  una estrategia puede no afectar las operaciones en el corto plazo,  pero puede resultar inconveniente para las operaciones de largo plazo.

            Sin embargo, los expertos señalan que es casi imposible demostrar que una estrategia específica es óptima o  asegurar su funcionalidad. Pero gracias a la evaluación podemos hacerle un seguimiento para detectar posibles fallas.

            La importancia de evaluar las estrategias obedece a la dinámica del ambiente, también conocida como determinismo ambiental, aspecto abordado en el primer capítulo, como también a los cambios que se producen en el  seno de la misma organización. Es por ello, que se puede apreciar en los medios de comunicación social el nacimiento y muerte súbita de muchas empresas; inclusive, empresas que llevan muchos años en el mercado y de pronto caen en una situación caótica que las conduce a la quiebra.

            Por las razones expuestas, este proceso de evaluación debe tener un carácter  continuo; es decir, no debe ser periódico,  evitando  implementarlo al término de plazos determinados o  una vez ocurrido el problema.

Es importante mencionar que,  para evaluar la estrategia, deben utilizarse criterios  mesurables y de fácil verificación. De allí, la importancia de la precisión de las estimaciones proyectivas para tomar los correctivos, si la desviación lo amerita.

            Otro aspecto de particular significación, se refiere a la difícil tarea de determinar qué objetivos son más importantes para la evaluación de las estrategias, pues se deben tener en consideración criterios cualitativos y cuantitativos, los cuales deben estar  sujetos a la naturaleza, filosofía y dimensión de la organización. En este sentido, usualmente se emplean criterios cuantitativos para evaluar las estrategias en materia financiera, a través de la comparación de: a) el desempeño de la empresa en diferentes períodos; b)  el desempeño de la empresa en relación con la competencia; y, c) el desempeño de la empresa con  los promedios de la industria. Por ejemplo: rendimiento sobre la inversión, margen de utilidad, participación en el mercado, crecimiento en las ventas, etc.

            En relación con los criterios cualitativos para evaluar las estrategias, existe consenso en los autores para señalar que aspectos como la alta rotación, la desmotivación, la poca calidad, entre otros, pueden afectar significativamente el desempeño de la organización; y por ende, el logro de los objetivos a corto y largo plazo. En este sentido, se debe evaluar si la estrategia es consistente en lo interno; si la estrategia es consistente con el entorno; si la estrategia tiene un marco de tiempo adecuado; y, si es factible la estrategia; cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas; y en qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa.

            Finalmente, la última actividad consiste en la aplicación de medidas correctivas. Esto simplemente significa, que una vez detectada la desviación, los estrategas deberán reorientar los esfuerzos para colocar a la organización en una posición sana y competitiva en el futuro.  Entre las acciones se puede realizar despidos, elaboración de nuevas políticas, vender una división, emitir acciones, aumentar el personal, etc.

            En definitiva, es procedente señalar, luego de realizar un raudo análisis del tema, que la evaluación de las estrategias refuerza la capacidad de una organización  para adaptarse a las circunstancias cambiantes, propias del determinismo ambiental.

 

 

CONCLUSIONES

• La Teoría de los Sistemas es el punto de partida de la Teoría de la Contingencia;
• El imperativo ambiental determina el modelo estructural de una organización, así como el imperativo tecnológico; aunque éste último forma parte de su ambiente;
• La tendencia actual en los ambientes se inclina hacia la heterogeneidad e inestabilidad, producto de la globalización;
• No existe un modelo único o ideal para responder a la dinámica ambiental; y,
• La Planificación Estratégica es un modelo que se adapta bien a la diversidad y variabilidad ambiental.

GERENCIA MULTIDIMENSIONAL

Por Víctor Hugo Tineo Verutti

                Las últimas tendencias gerenciales avanzan a pasos agigantados, al punto que los efectos de cada enfoque se evalúan casi sobre la puesta en marcha de otro modelo complementario o sustitutivo, que surge con la velocidad del rayo.

                Esta fugacidad hace que las organizaciones deban estar muy alertas sobre el impacto en el ambiente circundante que causarán sus acciones. En efecto, el adelanto de cierto tipo de medidas puede repercutir negativa o positivamente en la cadena de producción regresiva o progresiva, pues esas otras empresas o socios estratégicos  son parte del  negocio. En consecuencia, no es cuestión de estar a la moda gerencial.

                El  análisis de los modelos que adoptan las organizaciones en todo el mundo,  lleva a pensar, a mi juicio,  inequívocamente,  en la llamada Gerencia Multidemensional, que va más allá de seguir un solo paradigma organizacional, para apropiarse de varios  modelos situacionales y estructurales, para abordar la inestabilidad ambiental.

                Dicho en otros términos, el gerente se ve presionado a buscar adaptarse a los cambios, para lo cual debe estructurar  un híbrido organizacional propio  que pueda desdoblarse con facilidad, sin pretender encasillarse como en camisa de fuerza sujetándose en el mediano o largo plazo.

                Todo lo contrario, la inestabilidad ambiental lleva aparejada de manera biunívoca, la multidimensionalidad paradigmática. Debemos pensar, entonces, con hemisferio izquierdo y derecho para explanar y enfrentar los retos organizacionales con miras a salir airosos y cosechar, poco a poco, los éxitos y la lealtad de los públicos.

CUANDO EL AUTORITARISMO Y LA BAJEZA ESPIRITUAL SE IMPONEN  SOBRE UNA NACIÓN
By Profesor Víctor Hugo Tineo Verutti

                La historia de la humanidad es rica en ejemplos  de gobiernos autoritarios despóticos que han destrozado naciones enteras por el capricho de un supuesto líder omnipotente. Lamentablemente, dentro de ese grupo hay que incluir a gobernantes de África, Asia e incluso de América Latina, cuyos conductores se han  transformado en  dictadores descarados, sin principios y sedientos de poder palaciego perpetuo, mientras el pueblo se muere de hambre.

Pero el nivel de su perversión y bajeza espiritual queda evidenciado, tristemente,  cada vez que concurren a reuniones  o encuentros internacionales, donde se aprecia todo un despliegue de derroche, pues siempre viajan y se hospedan como reyes; sin contar sus discursos de aires democráticos y se dan golpes de pecho por los Derechos Humanos.

Y como si fuera poco,  en sus propios países adelantan supuestos planes sociales que no son más que un bozal de arepas. En efecto, distribuyen alimentos, reparten limosnas, medicinas o prestan deficientes servicios médicos  como una concesión graciosa y magnánima para conseguir el voto o la obediencia absoluta de los pobladores arruinados, hambrientos y humillados, por   quienes se ubican hoy  en un nivel superior al mejor estilo de los emperadores déspotas, de los hacendados esclavistas, de los mercaderes o hasta de los perros de la guerra, que comercian con las necesidades  del pueblo.

Esta situación, como es fácil interpretar, se escapa y desborda cualquier consideración ideológica para encunarse en las entrañas de la paranoia de quienes han vivido, gracia a ese poder,  palaciegamente con todos los lujos del capitalismo, mientras pregonan la doctrina social en sus respectivos  países. Quizás en sus primeros momentos, aplicaron medidas y  lineamientos cónsonos, pero poco a poco fueron cayendo en las tentaciones del poder hasta quedar ciegos de la realidad circundante y atrapados  en los intereses  de su entorno. Sin lugar a dudas,  estos Gobiernos  terminan dejando a sus países quebrados, humillados, empobrecidos  e insondablemente subdesarrollados.

      Ningún país  serio debería mostrar su adhesión  a gobiernos de esta estirpe, que se distancian abismalmente de los principios democráticos y reflejan un desprecio absoluto por el pueblo. Mejor guardar distancia prudente. Insisto, no es un asunto político  sino de racionalidad humanitaria y respeto a las libertades fundamentales del soberano.

            Nada extraño sería que estos líderes pasen  a formar la lista de quienes serán juzgados,  pues los Tiempos de Dios son perfectos y nadie escapa de la Justicia Divina.

           

ENFOQUE  SISTÉMICO  SOCIO-SITUACIONAL

Para el investigador Víctor H. Tineo Verutti, la teoría de la organización ha venido transitando su camino existencial de la mano de la teoría Administrativa. Producto de esta simultaneidad teorico-práctica, tienden a confundirse, pues comparten un objeto de estudio común: la organización. Este fino límite pasa muchas veces desapercibido, sobre todo si se estudia la evolución de la Teoría Administrativa. En consecuencia,  se deberá dar un salto doctrinal que permita sentar una base teórica propia, independiente de la Teoría de la Administración, pero reconociendo la interrelación e interdependencia del objeto de estudio, aunque distanciándose en lo referente al objetivo que persigue. En otras palabras, no se preocupará por cómo se alcanza el logro organizacional, sino el por qué de su existencia y direccionalidad. 

En este orden de ideas, luce conveniente dar ese salto cualitativo, ya que el  avance de las sociedades, producto del desarrollo de las tecnologías, la comunicación en masa, la mundialización de las economías, la dinámica migratoria, y la globalización, demanda como imperativo categórico, un  proceso de transformación organizacional,  cuya génesis descanse en  un cambio cultural que incorpore valores orientados por la racionalidad técnica, la calidad integral, el desarrollo de procesos de decisión-elección participativa,  la ética ciudadana, la creación del conocimiento con contenido y responsabilidad social; todos ellos en franca dinámica de ajuste con el micro y macro ambiente circundante.

Vista la organización desde esta perspectiva dinámica y sistémica, pero de contenido social, se puede explicar con mayor precisión los aspectos básicos de la organización actual, su génesis, desarrollo, adaptación, su capacidad de respuesta y retroequilibrio órgano-funcional.

DETALLES DE UNA CENA PROTOCOLAR EN EL PALACIO DE BUCKINGHAM

DETALLES DE UNA CENA PROTOCOLAR EN EL PALACIO DE BUCKINGHAM

ANFITRIONA: LA REINA

Poco antes de que comience un banquete oficial, esa mismo día, la Reina inspecciona por última vez la gran mesa(s). Una vez que la lista de invitados, que incluye, entre otros,  a miembros de la Familia Real y del Gobierno, al primado anglicano, el Gobernador del Banco de Inglaterra y los líderes de los principales partidos políticos, recibe la aprobación de la soberana se procede a remitirlas. Las invitaciones se envían, con unas seis (6) semanas de antelación.

 Y a partir de ese momento comienza el proceso. La antelación es fundamental, pues  hay más de un millar de copas de fino cristal por pulir, 170 servilletas de lino por doblar y más de 20 arreglos florales por preparar. El menú, escrito en francés, la lengua clásica de la gastronomía, consiste normalmente de cuatro (4)  platos, pescado, carne, postre y fruta, aunque hay dietas especiales para vegetarianos.

La mesa comienza montarse dos (2) días antes del banquete. Es un trabajo muy detallista, pues  hay que mantener las distancias reglamentarias entre cada invitado y colocar todo el servicio, que ocupa un espacio de 45 centímetros de un extremo a otro. Por ejemplo, cada asistente cuenta con seis (6) copas, para el agua, el vino -blanco y tinto-, el oporto, una quinta para brindar y otra para el postre: en total 1.014 copas que fueron fabricadas para la coronación de la reina, en 1953. La silla de cada invitado debe  silla estar ubicada a 68,58 centímetros de la mesa.

El personal del Palacio limpia y pule el millar de copas del más fino cristal, la vajilla de porcelana de Sèvres y la cubertería de plata hasta completar unas 5.000 piezas, incluida una colección de candelabros, cuya altura variable indica el estatus del comensal.

 Los banquetes de Estado requieren unos preparativos de hasta seis (6) meses de antelación, aunque la mise en place se ejecuta en dos (2) días.

El banquete es servido por un equipo de 100 hombres coordinados por el mayordomo de Palacio. Los lacayos, con sus trajes rojos y dorados, entregan la comida a los pajes que, vestidos con su uniforme azul oscuro, sirven a los invitados. Una suerte de semáforo ayuda a la perfecta sincronización de esa operación: una luz azul significa permanecer a la espera, una ámbar señala el momento de servir la comida que ha preparado un equipo de 20 chefs.

A  estos detalles y muchísimos otros  se le denomina Protocolo y Etiqueta Social de Mesa.